Mittlerweile ist den meisten Unternehmen klar, dass die Digitalisierung und allgemein die sogenannte VUCA Werlt erheblichen Druck auf die Organisation ausübt und in Zukunft verstärkt ausüben wird. Beispiel: SMS. Vor wenigen Jahren noch die Cash Cow für die Telekom-Anbieter, wird sie zunehmend verdrängt von WhatsApp und Co, wo eine bessere Leistung gratis ist. Solche neuen Produkte und Wettbewerber mit schlanken Prozessen und modernen IT Plattformen ohne Altlasten sprießen hier und da aus dem Boden. Autos, deren Energiebedarf ein Leben lang bereits mit dem Kaufpreis abgegolten ist, Finanzdienstleistungen ohne jede Bank, Hochschulausbildung ohne einen Campus zu besuchen, Häuser aus dem 3D-Drucker. Und viele Innovationen können wir uns heute vermutlich noch gar nicht vorstellen. Hinzu kommt eine extreme Markttransparenz für den Kunden, nur ein paar Mausclicks im Web entfernt. Eine gute Strategie für das Digitale Business zu haben ist also heute für fast jedes Unternehmen überlebenswichtig. Stichwort: Business Agilität!
Dauerhaft Business Agilität einführen
Wie erreicht man nun die angestrebte Business Agilität, die unseren Supertanker manövrierfähig wie einen Hafenschlepper macht? Man führt Agile Methoden ein. Motto: Das macht heute jeder, also muss es richtig sein. In den meisten großen Untermehmen gibt es eine klare Trennung zwischen „dem Business“ auf der einen Seite und der IT auf der anderen Seite. Schaut man sich das Organigramm des Untermehmens an, dann gibt es eine Säule für Marketing, eine für Finanzen, eine für HR, und natürlich die IT. Jedes dieser Silos hat seine eigenen Ziele, seine eigenen Budgets und selbstverständlich jede Menge Posten (Directors, Head of’s…). Diese Organisationsform (zumeist als Matrix) aus den Anfängen der Industrialisierung hält sich so standhaft wie eine alte Eiche und bildet doch eines der wesentlichen Hindernisse auf dem Weg in eine agilere Zukunft. Sie manifestiert das Denken in Kästchen (den Organisationseinheiten bzw. Silos), das Ober-sticht-Unter-Prinzip, das Streben nach Effizienz.
Das Streben nach Effizienz
Stichwort Effizienz: sie ist prinzipiell eine Voraussetzung für jedes erfolgreiche Business. Allerdings ist hier in Konzernen meist das Streben nach Effizienz im eigenen Kästchen anzutreffen. So wird der eifrige Manager fleissig optimieren, messen, kürzen, um die eigenen Zahlen zu tunen und die omnipräsenten Benchmarks einzuhalten oder zu übertreffen. Und der:die ManagerKollege:in aus dem Nachbarkästchen macht es ebenso. Und so weiter. Die Benchmarks werden von den großen Unternehmensberatungen ermittelt und verkündet. Und weil die so groß sind, sind sie auch glaubwürdig. Muss ja so sein, glaubt ja jeder. Die Wertschöpfung in Unternehmen vollzieht sich allerdings meist über mehrere Kästchen hinweg, sodass eine Optimierung sinnvollerweise horizontal statt vertikal erfolgen sollte. Also sozusagen „kästchenübergreifend“. Genau dies wird jedoch oft verhindert durch die oben erwähnten Strukturen und Prozesse, oft auch durch Manager, deren persönlichen Ziele vom Erreichen bestimmter Benchmarks abhängen.
Der moderne CIO versteht sich als Business Enabler und sucht sein Heil in der Einführung von „Agile“ wie z.B. Scrum. Das verspricht kurzfristige Entwicklungszyklen. An sich ein Erfolg versprechender Weg, oft gibt es sogar schon erste Erfolge mit einzelnen Teams. Vor der Einführung von Scrum solte man sich allerdings fragen, ob man in der Lage ist, die Brücke zwischen Fachbereich und IT zu schlagen. Die Menschen aus verschiedenen Kästchen müssen permanent als Team zusammen arbeiten, was deren Manager:innen und die Organisation vor echte Herausforderungen stellt. Wenn „das Business“ die Anforderungen über den Zaun wirft und die IT „Agile“ macht, dann wird durch die Einführung von Agile erhebliches Potential verschenkt. Es kann sogar soweit gehen, dass der gesamte Change scheitert. Wenn die Mitarbeiter:innen bemerken, dass das Unternehmen die neue Transparenz scheut und notwendige strukturelle Änderungen nicht umsetzt, dann können Resignation bis hin zu Kündigungen die Folge sein. Spätestens dann wird „Agile“ kaum noch eine Zukunft haben.
Transition zu einer selbstorganisierenden Netzwerkorganisation
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor auf dem Weg einer Digitalen Transition hin zu echter Business Agilität ist daher die Schaffung crossfunktionaler Teams, die wirklich in der Lage sind, das Produkt von Anfang bis Ende, das heißt von der Vision an zu entwickeln und zu liefern. In unserer Beratungspraxis insbesondere bei großen Konzernen sehen wir immer wieder, dass die Organisationsstruktur hier ein mehr oder weniger massives Hemmnis darstellt. An dieser Stelle ist dann das Management gefordert, eine Transition von der tayloristischen Aufbauorganisation hin zu einer mehr selbstorganisierenden Netzwerkorganisation auf den Weg zu bringen. Wie man diesen Change bewerkstelligt ist Thema folgender Artikel. Welche Erfahrungen hast du gemacht? Schreib mir gerne!
Ich freue mich auf einen Erfahrungsaustausch: th@flowedoo.de oder melde dich hier und wir informieren dich über die verschiedenen Möglichkeiten!
Weitere spannende Themen und Workshops findest du zudem in unserem knowledgehub.
Folge uns auch auf unseren Social Media Kanälen, um kein Update mehr zu verpassen:
flowedoo auf XING | flowedoo auf LinkedIN | flowedoo auf Twitter | flowedoo auf Instagram
