Sieben Leadership Prinzipien für eine neue Arbeitswelt

Wenn Unternehmen ihre Arbeitsweisen verändern und sich auf den Weg zu New Work machen, dann bedeutet das, Teams mehr Verantwortung zu geben und die Mitarbeiter:innen zu mehr Selbstorganisation zu ermutigen. Mir begegnet gerade in diesen Zeiten des Umbruchs oft der Irrglaube, dass Führungskräfte dann keine “richtige” Aufgabe mehr hätten oder – noch schlimmer – dass selbstverantwortliche, agile Teams keine Führung mehr bräuchten. Sie brauchen Führung, nur eben eine andere Art von Führung. Der militärisch geprägte “Command & Control” Stil, in dem Kontrolle anstatt Vertrauen prägend ist, hilft nicht dabei, mehr Selbstorganisation zu fördern. Gebraucht wird Leadership, das Arbeitsumgebungen schafft, in denen Teams ihre Innovationskraft frei entfalten können und mutig ihre Arbeitswelt gestalten. Gerade in einer immer komplexer werdenden Welt, die eine Veränderung unserer Art der Zusammenarbeit erfordert, nimmt Führung eine zentrale Rolle ein.

Die folgenden sieben Leadership Prinzipien sehe ich als elementar für eine unterstützende Führung an und ich beschreibe sie weiter unten im Detail:

1. Führungskräfte sind Vorbilder
2. Führung kann die Veränderung positiv framen
3. Veränderung ist ein gemeinsames Lernen
4. Das Ziel und das “wozu” der Veränderung sind allen klar
5. Respektvolles Miteinander: Betroffene werden zu Beteiligten
6. Die eigene Fehlbarkeit zugeben macht anderen Mut
7. Bescheidenheit: Die Grenzen des (eigenen) Wissens anerkennen

Führungskräfte sind Vorbilder

Dass das Verhalten von Führungskräften sowohl direkt als auch indirekt große Auswirkungen auf die Mitarbeiter:innen und die Unternehmenskultur haben, ist keine Neuigkeit. Es liegt entsprechend nah, dass Führungskräfte in Umbruchzeiten als Vorbilder dienen und das neue gewünschte Verhalten vorleben. Das hat nur dann eine positive Wirkung, wenn neue Verhaltensweisen authentisch rüberkommen, die Führungskraft also selbst davon überzeugt ist, dass die Dinge nun etwas anders laufen. Wenn ich meinen Mitarbeitern:innen beispielsweise mehr Verantwortung geben will, dann muss ich bewusst Entscheidungen von ihnen treffen lassen und mich selbst zurückhalten. Beim ersten Mal wird das neue Vorgehen vielleicht noch skeptisch betrachtet, aber wenn deutlich wird, dass es Ernst gemeint war, werden die Mitarbeiter:innen sich nach und nach darauf einlassen.

Leadership prägt den Rahmen für Veränderung

Neben der Vorbildfunktion hat auch die Art und Weise, wie Führungskräfte eine bevorstehende Veränderung beschreiben, eine enorme Wirkung. Hier bietet sich die Gelegenheit, den Change positiv zu framen, d.h. einen positiven Rahmen zu setzen. Ist die neue Teamstruktur eine Chance, Dinge zu verändern oder ein Versuch, den wir nur halbherzig angehen? Worte und die Absicht dahinter sind kraftvoll und wollen daher wohl überlegt sein. Neben der grundsätzlichen Zuversicht zeichnet eine unterstützende Führung aus, dass sie die anstehende Veränderung als gemeinsames Lernen beschreibt. Dies bewirkt, dass Fehler auf dem Weg zum Ziel erlaubt sind und Mitarbeiter sich viel eher trauen, neue Dinge auszuprobieren und ihr Verhalten dadurch zu ändern. Auch das Ziel der Veränderung will klar formuliert sein: wohin wollen wir uns als Unternehmen, Abteilung oder Team entwickeln? Wozu dient die Veränderung? Was genau wird anders sein, wenn wir unser Ziel erreicht haben? Die Vorstellungen der Führungskräfte müssen transparent gemacht werden und geben dann eine klare Leitlinie, in denen Teams sich ausprobieren können.

Auf Augenhöhe respektvoll führen

Auch wenn Führungskräften eine zentrale Rolle in Zeiten der Veränderung zukommt, so sind doch deutlich mehr Menschen im Unternehmen davon betroffen. Die Mitarbeiter:innen mitzunehmen, sie zu Beteiligten machen und aktiv einzubinden statt sie als Spielball der Veränderung zu sehen, ist enorm wichtig. Welche Ideen und Vorschläge haben die Kollegen:innen aus der Produktion? Welche Probleme trauen wir uns jetzt endlich einmal anzugehen? Hier als Führungskraft ein offenes Ohr zu haben, die Mitarbeiter:innen Ernst zu nehmen und mit ihnen gemeinsam Lösungen zu entwickeln, entfaltet ganz neue Kräfte. Ermutigt werden die Mitarbeiter:innen zusätzlich, wenn die Führung die eigene Fehlbarkeit offen zugibt und dadurch zeigt, dass jeder einzelne, egal in welcher Position er:sie sich befindet, Fehler macht. Hier nicht nach Schuldigen zu suchen, sondern Fehler als Chance zum Lernen zu begreifen, ermöglicht eine Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Diese glaubwürdig zu gestalten, beinhaltet immer auch anzuerkennen, dass unser Wissen begrenzt ist. Was wir zu einem bestimmten Zeitpunkt wussten, kann am nächsten Tag schon wieder überholt sein. Das anzuerkennen und das Urteil über andere entsprechend milder auszugestalten, verhilft zu einer Kultur des Lernens und der Offenheit, in der Veränderung erfolgreich gemeinsam gestaltet werden kann.

Möchtest du mehr darüber erfahren, wie der Wandel zu New Work gelingen kann?

Dieser Artikel ist der dritte Teil einer Serie über Veränderungen in unserer Arbeitswelt und Change Management. Lies auch die anderen beiden Teile über hochperformante Teams und warum Veränderung Begleitung braucht.

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